奪い合いから分かち合いへ

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組織デザイナー ありえないをありえるに

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示唆する力を磨く

示唆する力を磨く

アチーバスって何度もやるものですか?

 

何度もやることで学べることがいくつもあります。

内容は立場や人によって違いますが、今回はマネジャーの立場から見てみましょう。

メンバーの主体性を引き出し、仕事に意欲をもって取り組んでもらうと試行錯誤されていることでしょう。

その鍵は何でしょうか?

私は示唆することだと考えています。

仕事が面白くなるキモは、仮説があたることです。

仕事の依頼の段階で、やり方まで細かく指示してしまうと考えなくなります。

 

子供の微笑ましくもあり、時として辟易する

「なぜ」「なに」。新しいものに取り組み、何でも自分でやろうとします。代わりにやろうとすると怒られてしまいます。

子供のころに溢れていたあの主体性や創造性は、いつ、どうやって失われていったのでしょうか?

 

人には本来「自分で見つけたい」という欲求があります。

子供の頃は十分にあった試行錯誤する時間が減ってゆきます。

習い事や塾などやることがたくさんあり、じっくり、考えるよりも手っ取り早く答えを知ろうとするようになります。

学校で教えられていることのほとんどは答えがあることです。

問いには答えがあるという世界観が、手っ取り早く答えを知ることを求め、答えを教えられることで考える力や問い続ける態度が失われてしまいます。

また、教えようとする人もが多くいます。

なぜなら、教えることで自分が「優位」に立ちたいから、あるいは、答えを教えて簡単にすませたいという「怠惰」があるからです。

とはいえ、うまく関わらなければ注意を向けることもありません。

不思議に思うことや一見関係なさそうな因果関係など世界が広がる知識をどうやって手に入れるのか?

 

注意を向けさせる<問い>が重要なのです。

しかも、その人を観察して、気づくキッカケになる問いを絶妙のタイミングで。

それができるようになると発見する楽しさ、学びあう喜びを知る組織づくりに近づきます。

自分がそうするだけではなく、そうしてもらった人が、その先の人にもそうしてゆく連鎖をつくってゆく。

だって、そうした方が楽しいじゃないですかっていう理由で。

 

初めての参加者ばかりでも、和気あいあいと助けあって50分くらいで全員が達成してしまうような場になるには、そういう<問い>で導く人がいます。そういう気づく人、導く人になることができたら、どんな場にいても一緒にいて欲しい人になります。そうなるまで一緒に何度でも試行錯誤しましょう。

ありえないをありえるに

価値とは一体何でしょうか?

私がこれまで取り組んできた経験から言えるのは、その人にとって有益な変化だといえます。

変化

お腹がすいていたのが、食べたら、満腹になった。

悩んでいたことが、相談したら、すっきりした。

電車で10時間かかるところ、飛行機に乗ったら2時間で行けた。

これらの変化、違いをつくり出すために時間を使い、知恵を出して対価を得ているわけです。この変化が得がたいものであればあるほど価値が高くなります。

私自身が最も価値を感じているのは、自分だけでは気づけなかった思い込み気づき、ありえないと思い込んでいたことか可能になることです。

 

思い込みに気づき、世界観が変わるような機会にはプロジェクトラーニングや映像を使った対話などがあります。

一般的な研修やコンサルティングは多くの場合、受講者は受身になったり、一部の人が主導していてそれに従っているだけで、主体的に参加していない状態になることがおこりえます。

全員参加の組織にするためには、日頃消極的な人にこそ積極的に参加してもらいたいです。本当はできるのに、他の人がやってくれるからと一歩引いているだけで、みんなで協力したらこんなことができるんだと体験してもらい、その違いを生み出しているものは何かのか?そこに現れた事実をもとに、その人自身に発見してもらいたいのです。人には本来「自で見つけたい」という欲求があります。とはいえ、気づくキッカケがなければ注意を向けることもありません。不思議に思うことや一見関係なさそうな因果関係など世界が広がるきっかけをどうやって手に入れるのでしょうか?

絶妙のタイミングで、<問い>によって注意を向けさせ、その人が既に知っていることとつなげる働きかけを媒介といいます。相互に媒介ができるようになると発見する楽しさ、学びあう喜びを知る組織に近づきます。

できる、できないは、多くの因子が複雑にからみあっています。単純にこうすれば良いといえるものではありません。とはいえ、人は一度にいろんなことはできません。たった一つに絞る必要があります。ゲームは複雑なものを複雑なまま保留して直観的にここから始めて、段階を踏んでゆけば良いのだということをメッセージするツールとして優れています。

最初にアチーバスを共通体験として共有していることによって、プロジェクトで壁にぶつかっても、これはアチーバスのあの部分に似ているよね、ということは、こうなっているからこうすれば良いんじゃないかと話し合うことができます。気づきは一瞬でも価値として定着するには長い時間がかかります壁にぶつかったら、ここにもどるという場があることはプロジェクト推進において非常に役立ちます。

Love Happy Peace

ダナンでもアチーバスGo

ダナンでもアチーバスGo

ダナンでもアチーバスGo

9月21日のピースデーには、ダナンからも参加いただきます。

国際平和映像祭

国際平和映像祭は友人の関根氏が始めた平和のための映画祭です。

平和についての活動は関根氏から相当影響を受けました。

リアセックでアチーバスGo~

リアセックでアチーバスGo~

リアセックでアチーバスGo~

今回は2名アチーバス達成
全員達成まであと2枚でした。

最後、もっと俯瞰できていればと悔しかった分、気づきも深まりました。

参加型で創造的な組織づくりの疑似体験〜Vol.〜5

昨晩は経験者がいたチームは全員が達成 もう1チームは時間切れで2名達成でした。

もっとこうしていればと学びの多い場になったようです。

実際の仕事でも、気づいた人がすぐに周囲と話しながら仮説を修正してゆけるとよいのにという話をされていました。

<全体を俯瞰する>
アチーバスで全員が達成できるかどうかの鍵は、いかに早く全員が全体を俯瞰できるようになるかにかかっています。
全員が全体を俯瞰できれば、指示する人は必要なくなります。 全員がリーダーシップを発揮できます。
参加型の創造的な組織になるには、メンバーが全体を俯瞰できるように情報を出す必要があります。
裏返していえば、今日のほとんどの企業は、情報をオープンにしていません。
限定的で、不完全な情報だから、自分事の空間的・時間的領域がせまくなってしまうのかもしれません。
次回はロンドンから戻ってきた足で、ピースデーアチーバスリレーの報告会も兼ねて9月24日に水天宮で開催いたします。
全体を俯瞰する

You Are the One Project

You Are the One Projectについて

2011年3月、大学3年の春休みにアラビア語研修でシリアを訪れました。

温かく人懐っこい人々に魅了され、大好きになったシリア。しかし、翌月の日本帰国直後から、シリア国内でデモが激化し、内紛状態に陥りました。

自分が訪れたことのある場所が爆撃されるのをテレビ越しに見ながら、SNSにはシリアの友人たちの 悲しみの声が溢れました。

「自分には何ができるのだろう」とずっと模索していた時、ドキュメンタリー 映画「ザ・デイ・アフター・ピース」に出会いました。

映画の中で、ピースデーの発起人、ジェレミーは次のように言っています。

「よく言われるんだ。『あなたがピースデーについて伝えるべき相手は、 ガザや ソマリア、アフガニスタンにいる人たちではないのか』と。でも、 それは違う。彼らは、すでに『変えたい』という気持ちを持っている。 「チェンジ」を求めている。 僕がメッセージを伝えたいのは、住む場所や 食べる物がある「あなた」なんだ。 (“You are the one.”) 世界を変えられる 立場にいるあなたに「チェンジ」を 起こして、世界を変えてもらいたい。」

映画を観終えたとき、多くの人がピースデーを知れば、シリアを始めとした紛争地への注目や関心が高まり、又、日本のように武力による戦いはない国でも、「平和」を再考する機会になるのではないかと感じました。そして、ピースデーを広めることが、私にできる1つの「チェンジ」 だと思い、このプロジェクトを立ち上げました。

プロジェクトの実現には、沢山 の方の「チェンジ」の気持ちが必要です。

皆さんの“I am the one.”の気持ちと お力を貸してください。

プロジェクト・リーダー

竹村 藍 (Ai Takemura)

注意のコントロール

注意のコントロール

初めての状況、わけがわからない状況に直面した時、何をしますか?

アチーバスを初めて体験した人がよく「ルールが難しい」「覚えていられない」ということを口にされます。難しいといっているのはルールではなくパターンです。このパターンがわかると余裕ができてきます。覚えていられないという人は、おそらくすべてのことを記憶しようとしています。必要ないことは忘れる必要があります。

初めての体験、わけがわからない状況で、不安に飲み込まれてしまわないために、注意のコントロールが必要です。集中力と言われていることの本質は、この瞬間もっとも重要なことに注意のカーソルを向け続けることができるということなのです。
人間にとっての最大の制約は1秒間にできる情報処理が110bitだという『認知の限界』です。この限られた注意を必要な対象に向けなければ、何も理解できません。混沌とした制御不能な状況の中で途方にくれてしまいます。

この制約を克服するために、発達させたのが、無意識の選択パターン、つまり、『常識・習慣』であり、こんな場合にはこうしたら良いという対応のパターン、事例です。自転車に乗ったり、ギターを弾いたりできるようになるのは、無意識のうちにできるようになるからです。知らなくてできないから、意図してできない、意識すればできるから、無意識でできるになるまで段階を追ってできるようになってゆきます。わけのわからない状況とは、目の前の状況に対して、どのような過去の事例を適応すれば良いのか戸惑っているということです。慣れ親しんだ仕事では、考えることなく必要な行動ができるのです。私たちが成長するのは未知のことに取り組む時です。わけがわからないことでも必ずできるようになるという自信はどのようにして身につけることができるでしょうか?

わけがわからないことに取り組むには集中力が必要ですがそれは非常に少ないことが知られてます。集中力をやりくりすること、一日24時間という限られた時間、そしてお金、やりくりすることは、すべて、マネジメント問題です。マネジメントの本質は最も大切なことを大切にするということ。あれやこれやとやろうとすれば、混乱して重要なリソースを使い果たしてしまいます。一つに絞らなければ、無駄なことに関わって幸せから遠ざかります。絞るということは、勇気がいることです。何かを選べば、何かを諦めることになります。もし、違った選択をしていたらと考えることが選択を鈍らせます。これ以外は必要ないと決めるにはどうしたら良いでしょうか?

状況に対して、被害者になるのではなく、自分の無意識の選択パターンに気づき、自ら仮説を立て、勇気をもって絞り込み、限られたリソースを有効活用して、できるようになるまで試行錯誤する機会の重要性は強調してもし過ぎるということはなさそうです。